华为转基因：曾经战无不胜 最大的挑战是革自己的命

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文| 本刊记者 秦姗 冀勇庆 编辑| 杨婧

【《中国企业家》】“脑子简直进水了。不是研究生、博士生，搞不明白这个（产品设计）的逻辑。”华为终端公司董事长余承东说的是华为即将亮相的Emotion UI，“今天夜里还得和团队再开个会，不能把用户体验搞得非常复杂，搞得功能强大但很难用，消费产品要懂人性，要讲体验，体验是真正打动消费者心灵的力量。”

余承东并不介意员工们称他为“余疯子”，他抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是：意识，意识！他不止一次提及，精品意识、消费者意识，在他看来这是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。他还说，长期做运营商定制手机，这个基因是华为终端最大的挑战。

的确，华为的手机业务屡屡遭受市场修理。既有的运营商定制市场随着更多杀价者进入，利润空间已大大缩减，而自有品牌市场，利润九成以上集中在苹果和三星两家。

作为中国最出色的高科技公司，华为已成为业界标杆，其创始人任正非更是华人商业世界中的“经营之神”，他所创建的这家公司，辉煌而神秘—即使和任正非说上一句话，也足够一个电信记者夸耀半年。无数的企业家对任顶礼膜拜，离开华为的普通员工都会成为炙手可热的人才资源。

2011年华为实现销售收入2039亿元人民币，折合324亿美元，距离电信设备老大、来自瑞典的爱立信（336亿美元）仅有一步之遥。华为即将面临登顶时刻。而在国内同行中，它早已无人比肩。在全国工商联公布的中国民营企业500强榜单中，它登上了榜首。

任何公司从优秀到卓越的关键一刻，都会面临“成功者的诅咒”，曾经的优势，会成为未来的包袱，华为也不例外。2011年，华为将公司分成了三大业务集团（BG），分别面向运营商、企业和消费者，并希望以此带动公司继续高速成长，实现1000亿美元的目标。这既是它的主动转型，也是外界的压力所致：目前的运营商市场留给华为的空间已经极为有限。

它开始尝试从电信运营商背后跳到大众消费者面前。有时候，它的动作显得突兀而笨拙，在《非诚勿扰》等热门电视节目的广告中，曾出现这样一则广告：一位白衣哲人向一匹疾驰的白马跑去，两者毫无悬念的激烈碰撞，然后出现了一部纯白色手机。这是华为新近推出的Ascend P1智能手机，这也是第一款不依靠电信运营商、完全走社会渠道销售的新产品。

该广告推出后恶评如潮，就连余承东也承认“不够满意”。面向消费者的营销和面向大行业的营销概念完全不同，过去极少有一家公司能够在两者之间自由切换：IBM专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务；三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。

而任正非，这位前军人，却希望在一家公司内将两种基因混合在一起，制造一个新物种。

但是，对任正非而言，最大的挑战就是革自己的命，华为最强悍的基因就是他一手植入的，华为就是任正非，任正非就是华为。任强调集体主义和执行力，这正是他在军队中学到的，华为人也信奉集团冲锋，不攻下山头誓不罢休的精神。他们亦认同集体主义，华为各BG员工虽然干的活不同，薪酬却是统一标准。

用任正非的话来说，在中国经济的上行区间，华为“误打误撞进入了电信行业”，这也恰恰是最利于华为发挥原有基因的行业。直销、讲究性价比、不用炒作、满足少量客户多方面的需求这都让华为如鱼得水。

然而世界变了，从运营商级市场到消费者级市场，从低成本策略到消费体验驱动，从工程师文化到消费者文化，成了华为内外部热烈讨论的内容。他们最大的疑问是，一个讲了20多年的好故事，需要加入哪些新桥段？

壹

中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化。华为公司二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳跃。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。

——在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，任正非，2009年1月16日

一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌，余承东横冲进去把桌子一掀，来，我们重新玩。当然，他不会真这么做，这只是一位华为同事对余操作欧洲业务时风格的比喻。任正非选中余承东的原因之一，或许正在于他胆大、凶悍，不按常理出牌。在苹果和三星以绝对优势控制的市场，任正非寄望余承东能带领团队打出新机会。

2011年初，华为最高管理层齐聚意大利西西里岛，经过激烈的讨论终于统一认识，决定大力拓展运营商之外的市场，还提出了未来几年内将销售收入做到1000亿美元的目标，这也意味着未来几年华为必须保持不低于20%的高速增长。此时，华为的“老师”IBM规模也在1000亿美元左右。此后不久，华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团（BG），分别是企业BG和消费者BG。

相对于企业业务，华为消费者业务进入更晚。“2003年我们搞手机事业部时，来的大部分都是无线不要的人。”一位华为终端公司老员工回忆起当年情景颇多感慨。他认为，任正非一开始并没有寄望于手机业务能单独做起来，而是要通过手机阻击当时如日中天的UT斯达康和中兴通讯，这两家公司当时依靠小灵通业务赚得盆满钵满。

华为迅速与京瓷公司达成合作协议杀入小灵通市场，通过价格战一举击溃了UT斯达康，遏制住中兴的扩张势头。不过，终端一直都没有成为华为的主流业务。从第一任董事长郭平开始，终端公司坚持走运营商定制市场，虽然规模并不大，却也保持着一定利润。

2011年，华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其它终端设备、互联网以及芯片业务（主要由华为控股的海思公司承担）整合在一起，组成了消费者BG。同年，余承东从战略与Marketing部门调任到终端公司，他为华为手机制定了新思路：做精品、做品牌，构筑长期发展核心能力。当然，核心产品还是智能手机。余承东立下军令状：去年完成2000万部智能手机销售目标的基础上，今年华为必须完成6000万部智能手机的任务。

这意味着华为的客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。据彭博通讯社报道，华为第二季度有望跻身全球第三大智能手机厂商。但按照余的预期，华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商，手机（包括数据卡、家庭网关和机顶盒等其它终端）营收需要达到300亿美元—这几乎相当于今天华为运营商网络销售的体量，而华为终端今年营收预计仅有80多亿美元。在这个巨量目标前，他要和一些典型的华为式习惯做抗争。2012年初，他对终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。当时，华为对外界的解释是“轮岗”，但余则难免会承受“权力斗争”的流言，何况调整还伴随着余承东提出的那些宏大的口号。

因为在微博上称华为终端今年年底要出一款“iPhone 5骑马都赶不上”的手机，余承东被网友亲切地称为“余大嘴”

自从和手机发生联系，余承东就被苦恼情绪包围着，“现在团队方向一致，进取拼命团结，不扯皮，不制造部门墙，不会有太强的自我防护意识。可过去有一段时间我感觉像跑接力赛，跑完了把棒子一扔，接不住是别人的事，没有很好的合作精神，难以发挥出团队的战斗力。”有人透露，当时中国区负责人主要负责运营商定制渠道销售，他认为其它渠道开拓力度增大，会影响运营商定制市场，在很长时间内华为内部不能就此达成一致，明星机型“荣耀”因此错过了最佳上市时机。那段时间往往是余承东一个人使劲，得不到响应。

他曾经在微博上写道，“我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。”

“我就是想把工作做好，但肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，说话容易得罪人，而且有什么问题直接说，虽说对事不对人，但事情和问题总是与人有关的，一不小心可能就树敌了。”余承东如此自省。

几天前，余承东刚刚因为微博的内容“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评（在余承东的微博上，不乏有评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语）。他的微博被认为“搞文化大革命”、“像凤姐（哗众取宠）”。“并非每个人都想出名，我更喜欢安静的生活方式，发微博只是宣传华为手机终端产品。假如你出门坐个飞机，还有人要过来找你合影，你会喜欢吗？这起码不是我想要的生活。”余说道。

他受到的类似批评已数不清了，今年在巴塞罗那世界移动大会，华为用3500台手机模型搭建了一座高达6米的飞马雕像。这件为外界称道的策划，华为内部再次有声音斥之为“过于张扬”，还激起了一些运营商BG员工不满，向总部投诉说搞了个什么乱七八糟的动物，倒是企业BG站出来“挺”消费者BG，认为西方用动物来传播品牌形象早就司空见惯，况且实际效果相当不错，最后才不了了之。

不同观念之间的冲突和碰撞，已影响到具体业务进展。今年5月4日，奇虎360董事长周鸿祎在新浪微博上宣布将与多家手机厂商合作推出360用户特供机。几天之后，周鸿祎宣布第一家合作厂商是华为，这也得到了余承东承认。但直到7月底，奇虎360与TCL阿尔卡特和海尔合作的两款手机已先后上市，华为的那款手机却仍然遥遥无期，公开说法是此款手机采用的联发科芯片要到8月才批量出货，实际原因则是由于和奇虎360合作，余承东在华为内部受到了批评。

“这本来是华为终端突破自我的一个好机会。”一位华为内部人士遗憾地说，“通过这次合作，华为能够以最小代价获得与消费者打交道的经验，还能够打通电商渠道。虽然目前电商在手机渠道中所占的比例还不高，但电商卖的大部分是智能手机，而且增速非常快，它是华为手机的未来。”一直到现在，华为手机仍然在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。

如果没有任正非扮演调停者角色，给予余承东宽容、信任和机会，他难以度过信任危机。“任总给我挡过很多箭，否则我可能没有今天的机会。我有时做些出格的事，任总有气度，有胸怀，能包容我。”任正非对终端业务很重视，2011年8月还曾视察终端业务，这在华为终端历史上是第一次。不久前，任正非曾和余承东通过一次电话，两个人就互联网是怎么回事，华为的终端云该朝什么方向进行过一番沟通。余承东不愿透露任正非的想法，“他老人家还是有远见、有眼光的人，他看的远度和深度，一般人可能都看不到。”

终端已习惯了运营商定制模式，运营商也习惯将华为视作贴牌手机提供商，而不希望看到某一天贴牌手机上面同时印着华为LOGO。转变，不仅意味着成本增加，还面临着丢失客户的风险。终端和电信设备往往一起捆绑，成为华为向运营商提供的产品，打自主品牌甚至还有可能影响华为的固有业务。华为向运营商公布转型之后，果然沃达丰、法国电信等全球大型运营商撤销了华为订单。而且华为终端公司内部机制和流程也都按照运营商定制来制定，员工和主管们也形成了只为运营商低成本定制的思维习惯，对最终消费者理解和把握上有欠缺。

2012年华为在CES消费电子展上发布了最薄的双核智能机，一个多月后，华为又发布“全球最快”D Quad四核智能机。业界惊叹，西班牙巴塞罗那电信展上要求进入华为演讲现场的全球媒体远超过预期。可这已经不是仅靠产品包打天下的时代，仅追求硬件的极致，已经让一群半路杀来的互联网厂商搞得完全没有利润。余承东自信，苹果打通硬件、软件的模式，华为同样也能做好，甚至做得更好。可是当关注重点从硬件和性能设计，转向软件用户体验和ID工业设计等其它环节，对于一向只擅长技术性能的华为来说，并不是一道可以轻易跨越的天堑。

去年10月Android4.0操作系统发布，Emotion UI团队陷入恐慌之中。华为内部技术背景的工程师，包括余承东都感觉此版本很好，“没有太大改进空间和必要”。前UI设计部部长杨宁回忆，“微博上有不少消费者反馈安卓4.0还有点复杂，不够易用之后，余总自己也去做了普通消费者调研，才感觉普通消费者的接受能力和思维习惯是更简单。他决定项目继续，而且要求在考虑易用性和情感体验上做更为大胆的改进。”

余承东总让人想起约翰·伯恩在《蓝血十杰》中对利斯的描述。当时，通用汽车公司是福特正面对抗难以取胜的对手。利斯不以为意，为福特制定了一个策略，做出真正“美国人梦想的机器”来赢得这场对抗。除了彻底的成功之外，他不会想还会发生其它事情。遗憾的是他创造的水星厂大道巡弋（Turnpike C11Jiser）成为汽车史上最著名的失败。

余承东不会允许类似的命运降临在他和团队身上，过去一年他全心全意地投入手机创造，只是在这一年多时间里，“上市的每款主要机型都有试错的成本”。余坦承，“现在很多机制和流程以及支撑体系还没有很好地建立起来。”

首批入选的设备供应商是爱立信、华为和阿尔卡特朗讯。为进一步打开这个全球增长最快的市场，华为对该项目给予了高度重视，将其列为公司级战略项目，无论是印度地区部和孟买代表处等销售线，还是无线产品线、服务支持线都投入了巨大的精力，甚至开发了只有该项目才用得上的定制功能。结果在给客户做技术方案演示的时候，华为获得了最高分。客户表示，华为的方案至少领先爱立信半年。

可是，当招标进入商务谈判阶段之后，形势急转直下。本来没有进入“小名单”的三星突然杀了进来，报出了超低价格，一下子赢得了喜欢砍价的印度人的欢心。此时重新看到了机会的中兴也卷土重来，准备与华为再较高下。

过去擅于打价格战的华为，如今却遇到了难题：如果跟随三星等厂商打价格战，华为即使拿到了项目，也会无利可图。从2010年开始，华为已严格收紧了价格审批权限，不再打无利润之战；可是，印度又是一个如此重要的市场。

除了价格战之外，政治也成了华为前进路上的拦路虎，这也使得华为一直被占据了全球将近三分之一份额的北美市场拒之门外。已是老故事，2010年历经千辛万苦，华为终于拿到了美国第三大电信运营商Sprint Nextel价值50亿美元的网络升级合同的投标资格，却在最后关头由于美国政府的“关心”功败垂成。

无法摆脱的背影，成为华为在北美的噩梦。其它国际电信设备商均有很深的北美血缘：爱立信收购了加拿大的北电网络，诺基亚西门子收购了美国本土厂商摩托罗拉的网络设备业务，阿尔卡特朗讯本来就是法国阿尔卡特和美国朗讯合并的产物，作为搅局者的三星在政治血缘上也与美国非常亲近这也使得他们在设备招标中占据了先机。

如今，全球电信行业的最大热点是LTE（3G与4G技术之间的一个过渡），美国运营商引领了LTE潮流，采购了全球将近一半设备，而华为却只能站在门外干着急。“LTE这一轮下来，爱立信已经遥遥领先，阿尔卡特朗讯紧随其后，华为的市场份额也就比诺基亚西门子和中兴好一点。”一位电信业资深内人士透露。

这是《大象也能跳舞》的中文版，华为的转身也显得非常沉重。2004年，当《转型》这本书还没有中文版的时候，华为就专门找人翻译成中文，并拿到战略与客户常务委员会（SCSC）上讨论。每年有那么一两次、每次用两天时间，华为所有一级部门领导都会集中讨论公司未来的战略问题，“给脑子松松土”。

“我当时印象最深的就是后来讨论到了柯达。柯达是众多数码专利的持有者，历任领导人的脑子也不笨，但是就是没办法成功转型。这就像一个人，他的脑子早就决定转身了，但是身子却僵在了那里，这到底是为什么？”一位参加了当年SCSC讨论的华为高层反思。

以企业BG为例，华为对于拓展企业渠道已经略显生疏。

2003年11月，华为与昔日美国企业设备巨头3Com成立合资公司华为3Com（H3C），将几乎全部面向企业的产品和资产都注入合资公司，从此开始联合拓展之路。在原华为“悍将”郑树生领导下，合资公司有声有色，不仅在中国击败了思科，还帮助华为灭掉了原华为常务副总裁李一男创办的港湾网络。由此，H3C成了日趋没落的3Com公司的“宝贝”，并在2007年3月成为其全资子公司。2008年2月，在美国政界阻挠下，华为收购3Com失败，失去了在企业市场落脚点。

华为却囿于与3Com的竞业禁止协议，没有在这个市场上有所作为。但是从运营商走向企业市场，对于华为势所必然。未来能够提供信息服务者，早就不局限于传统意义上的电信运营商，腾讯、谷歌、微软等能够提供虚拟运营服务，微信、QQ、Skype在很大程度上已能够替代传统的短信、彩信甚至语音业务，不进军这个更广阔的市场，无异于丢失未来。

2008年6月，收购3Com失败的华为就开始考虑进军企业市场。最初研发团队开发了一些也能够用在企业网的数据通信产品，拿给运营商试用之后反响还不错。2009年年初，华为成立了一个跨部门的项目部，专门研究进军企业市场的战略，并决定由华为人自己做。

由于过去3Com给了华为很大帮助，任正非一时还下不了与3Com正面冲突的决心。惠普的出现打破了僵局。2009年11月，项目组得知惠普即将收购3Com的消息。大家高兴极了，因为他们知道大规模进军企业市场的最后障碍即将扫除，据说当晚喝酒庆祝了一番。几天之后，一份早已修改多次的进军企业市场的方案就递交给了华为EMT（执行管理团队，华为的最高决策层）并获得批准。

真正的转身才刚开始。2011年年底，企业BG已有1万名员工。2012年，随着2000多名云计算/核心网产品线员工加盟，加上回归华为的4000多名华为赛门铁克员工，企业BG员工数量将在年底前突破2万人。不过，由于成熟的总代理都由思科和H3C招安，华为费了九牛二虎之力才找到了北京中建创业科技有限公司这家总代理。“渠道到底怎么玩，都是我们手把手教会华为的。”一位中建创业高层自豪地说。

2010年2月，华为企业BG在三亚希尔顿酒店召开了第一次渠道招募大会。会议准备得如此仓促，以至于会议已开始，代理商们还没能在华为网站上看到渠道相关政策。在企业BG EMT的电话会议中，说到建设网站有多重要时，一位刚从运营商BG调过来的高管却直截了当地提出了反对意见，因为“做网站一定要慎重，不要把公司秘密都泄露出去了”，搞得另一位高管直接在电话里斥责他“头脑明显还没有转变过来”。此后不久，总部的机关和研发人员开始下基层见客户，“换脑子”。

肆

华为没有可依赖的资源，只有人的大森林、大煤矿。华为的快速成长主要是在竞争驱动下不断改善管理，完善激励机制和治理机制，使高素质的劳动者的创造力得到极大的发挥，形成良性循环。

——在“欧洲竞争论坛”上讲话，任正非，2012年2月2日

华为狮群注定要靠自己的努力才能走出日渐贫瘠的草原了，不过多年来的频繁征战已让狮子们疲态尽显。

令“狮王”任正非充满自信的“激励机制”，正显现出一定的负面效应。在华为14万名员工中，有65000名员工参与了“员工持股计划”。在华为成立后20多年时间里，正是这种激励机制鼓舞着他们，让他们奋不顾身、拼死拼活。

2000年之前加入华为的老员工，当时不仅能够拿到远高于行业平均水平的工资和奖金，还通过“员工持股计划”拿到了数量不菲的公司“股票”，这些“股票”每年分红比例不少于本金的30%。此外，员工并不需要再掏现金，他们只需要将自己的工资和奖金折成购股款，钱不够还可以找银行贷款。这一系列强力激励机制，使得华为员工能够忍受天底下最高强度的工作，可以每个星期只休息一天，可以整年在疟疾丛生的非洲跑来跑去，可以从早上8点工作到凌晨1点即使是现在的华为，很多员工的工位下面仍然还放着一张床垫，中午或者晚上加班的时候可以睡上一觉。“我们早期跑海外市场的时候，就拿着一本护照和一张公司的信用卡，公司从来也不担心我们卷款潜逃，因为我们还有那么多股票压在那里呢！”谈起当年的拼命劲头，一位开拓海外市场的华为员工深有感触。

但要维持这种超常的激励机制，前提是华为必须持续高速增长，每年的分红才能水涨船高。可如今几乎所有对华为有利的外部条件都正在消失：全球经济陷入困局，中国经济高增长已不再，劳动力成本迅速上升，出口不再那么可观2011年，华为“运营商网络”业务销售收入仅仅增长了3%，依靠企业和消费者业务的强力增长才勉强取得了11.7%。净利润情况更是比2010年下降了一半以上。

在分红的4月来临之前，几乎所有华为人心里都打起了小九九，猜想今年自己能够拿到多少。一般来说，华为股票每年的分红都会参照去年的每股净利润和年底的每股净资产来确定。理工科出身的华为人甚至捣鼓出了一个公式，专门用来计算每年的分红，“通常误差都在5%以内”。

不过，如期而至的分红却让很多华为人既兴奋又意外。1.46元的每股分红虽然比起2011年的2.98元下降了不少，却已经把2011年的净利润分了个精光，这又不符合华为过去的分红原则。“今年按照公式算出来的分红，误差竟然达到了20%！”

在华为，公司有统一的人力资源管理平台，余承东的团队一方面遵守人力管理资源政策，另一方面，招人、用人，一定程度上可以由消费者BG自己来。“到终端来，可以根据我们的情况做微调，公司有大的框架，但还是比较放权的。”余说道。

采访最后，《中国企业家》问余承东股权激励机制。

余承东说道：关于激励这个东西，不是最重要的。

“当然是重要的。”

“对你来说，不需要关注这个，这是我们的事情。”

“你得让外界知道，有些人才会主动加入。”

余自问自答地一口气说了如下的话：

“华为是个什么公司？华为是一家员工拥有股份的公司。任老板自己的股份非常低，全世界这种胸怀的老板是很少的，自己是创业者、CEO，把股份都分给兄弟们，他自己非常少。我认为任老板到现在还有一个基本精神没有改变，就是艰苦奋斗的精神。第一，关注客户，帮助客户成功，以前的客户是运营商，现在是最终消费者；第二，艰苦奋斗；第三，自我批判精神，开放精神，团队精神。这三点是最重要的

“华为挣了钱，有了利润，除了给国家交税，就是给员工了。我们老板最大的担忧就是员工太富裕了，懒了，不肯干了。跟我一起进华为的那些老员工，有些人有钱了，确实失去战斗力了，后来就离开公司了，没有战斗力了不肯干了

“保持战斗力是人所追求的，境界的问题。如果人生追求的是钱，就可以不干了。如果我现在退休，这辈子钱也够花了。我们看重的不是钱，看重的不是享受生活，看重的是做事业，能奋斗，能给社会做贡献。我有时候也想偷懒，但是看任老板，70岁的人了，父辈人，还拼命，儿子辈懒散地干，好意思吗？！再有是价值观的问题，你追求的是什么，我们以前都说爱祖国，爱人民，要为社会做贡献，怎么做贡献？企业发展得很好，给国家创造收入，创造利润，创造税，多缴税，这就是社会贡献。带动周边的企业，华为有十几万员工，我们带动的产业，养活了几百万、上千万的人；配套的企业，给国家缴的税一年缴几百亿。小时候，我爸讲英雄人物的故事，我觉得这种故事在潜移默化地激励人，改变了人的价值观。就是说男人来到世界上要顶天立地，要做一番丰功伟业，胸怀大志，报效祖国，是这种精神。人要能吃苦，男人要吃大苦，耐大劳，不能贪图安逸享受，要奋斗。活在这个世界上”

余的这席肺腑之言，能说服所有和他并肩作战的兄弟吗？