联想迎来改变阵痛：融合9名高管 用英文做官方语言

优胜客服王老师

柳传志的沟通方式改变，更多是一个老资格领导者的姿态展示；杨元庆能否蜕变，则决定着公司未来；文明的冲突驱动公司内部文化的改变，中外各阶层员工都迅速迎来改变的阵痛。
柳传志粗略统计过，在联想工作20年以上的有600多人，工作10年以上的有三四千人，这家公司无论在思想还是表达方式上曾有着浓烈的中国特色。有次面对“深挖地效”和“全面提升生产效率”这样的用词，在外企工作16年的魏江雷一时没搞明白，得到的回答是：“这是中国字啊，深挖就是深挖，全面就是全面。”魏江雷负责俄罗斯和独联体两个市场区域时，给独联体总经理王云峰五张纸，希望他书面填写内容，王云峰在纸上只写了三行字，说你这是英文我看不懂。联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东的到当时的亚太区总部新加坡，因为语言能力，很多时候和外籍高管说不通，他说要这么做，别人听不懂，非要那么做。
无论怎样，这家公司决定将官方语言改为英语，除了中国区内部会议，其他地方一律用英语。这是个艰巨挑战。乔健说，很长一段时间她只看见PPT哗哗地翻，一串串数据滚动，已在联想工作十多年的她痛苦地思考是不是该离开，外籍高管也用语言水平衡量她的业务水平，“幸好我内心强大，觉得自己还是明白的，就死扛，使劲学习”。王云峰后来也发生很大改变，他跟魏江雷说：“你写邮件还是用英文吧，用中文写给我，我没面子。”
吴晓波说：“联想用英文做官方语言很了不起，不过用英语表达和用英语思考是两回事。还有个问题，用英文思考对中国公司来讲是好事吗？韩国因为市场小没法给三星背书，但中国不是。将文化主导权让渡给欧美，是好事还是坏事？”
改变总是痛苦的。乔建最初的痛苦除英文沟通外，还有和同事相处。HR部门与乔建平级的同事不接受她的意见，认为她不懂国外的薪酬水平、税制与法律，乔建多次沟通无效，于是找共同上司调解。在中国这是证明上司价值的方式，可在美国这是员工无能的表现，上司告诉她，你为什么不直接找对方沟通？事后同事找到她，你为何要去头儿那里告状？
魏江雷的直属上司陈绍鹏则和魏谈话：你对不满意的员工，能开掉多少人？你能把这些人都开掉吗？有些人今天只能跳60厘米高，也许明天就能跳80厘米。因为我们不够国际化，所以才找你来帮助我们国际化的。
如今联想海外分公司采取本地化策略，一把手基本是外国的职业经理人，营造何种相处文化，是一个很大的考验。
要想融合全球3.3万名员工，先要融合9名高管。联想集团最高领导班子是LEC（执行委员会），共9名成员，分别来自中国、美国、荷兰、意大利、英国、加拿大等6个国家。次一级的领导班子GLT由全球100名重要位置的副总裁组成，来自17个国家。联想收购NEC之后的公司执行主席Roderick Lappin如此自我介绍：“我是一个在日本工作的澳大利亚人，我的老板是生活在巴黎的荷兰人，老板的老板是生活在美国北卡罗来纳州的中国人。”
杨元庆向高管承诺每月开一次会，充分听取大家的意见。LEC必须所有人达成一致，若有争议就在会下多沟通，再将问题摆上桌子。联想集团高级副总裁、Think业务集团负责人彼得·霍腾修斯(Peter D.Hortensius)说：“在杨元庆担任CEO之后，一切问题放在桌子上一起商量，一起解决，联想就真正开始建立互相信任的关系。”霍腾修斯1977年就加入IBM，他有着列宁式的宽阔脑门和花白胡子。
2009年，印度区总经理Amar Babu第一次和中国高管工作，在班加罗尔和北京之间开电话会议。他一口气花费两小时向陈绍鹏介绍印度区年度计划，没有人打断他的陈述。最后北京那头的人向他提了七个问题，每个人在提问前都先问：“我能不能问你一个问题？”这让他感到吃惊。原先他在Intel工作，刚陈述10分钟就被人打断，不断争吵，将陈述推向越来越远的地方。“在后来的工作中，我才真正理解了什么是反馈。第一次体验是巨大的惊喜，这是个很大的文化转变。”2005年加入联想印度公司的法务总监Baminee Viswanat两次向我强调：我不觉得联想是一家中国公司，它就是一家全球公司。印度本地员工没有感觉到被贴上印度人或者中国人或者美国人的标签。我们都属于联想，这里没有政治，没有特别针对中国或美国的事，唯一要做的就是确保业绩增长。”
“过去三十年，中国企业为财富而发展，推崇丛林法则。但在全球化的时代，丛林法则是行不通的，我们需要重塑中国企业的价值观，而不是仅仅为了贪欲野蛮生长。”中国并购公会会长王巍说，自身的普世价值化和人性化，最后容易引起外籍员工的善意回应。
亨廷顿眼中文明的冲突主角包括中华文明、日本文明、印度文明、伊斯兰文明、西方文明、东正教文明、拉美文明等。在联想的全球地图上，8个重点市场分别是中国、印度、美国、日本、德国、英国、巴西和俄罗斯。改变，包含遍布这些地方的员工开拓市场时，需要应对形形色色不一样的文化冲突。
此点联想主要发挥自己的固有优势：中国式勤奋哲学、成本优势和基于关系伦理的渠道能力，或许也可以视为值得坚持或发扬的不变，联想本质上是一家渠道驱动型公司。依靠双模式的渠道创新——针对大客户的关系型业务和针对消费者的交易型业务——联想在全球新兴市场上得心应手。前俄罗斯区总经理、现联想集团副总裁白欲立说：“俄罗斯市场之所以能成功，除了两国管理团队融合很好外，就是坚定不移且因地制宜地将中国经验复制到俄罗斯。”
2012年11月，联想在俄罗斯PC市场份额升为第一，而2008年，联想在俄罗斯仅销售11.1万台电脑，市场份额0.7%，排名14。白欲立从2007年7月到2012年6月在俄罗斯待了整整5年，对开拓俄罗斯市场的苦楚深有体会。当初为了节省费用，身高1.80米的他蜗居于酒店一米宽的床，一翻身就滚下床。最初，白欲立一行在圣彼得堡一天转了6家经销商谈合作都被拒绝，俄罗斯冬天黑夜漫长，下午三四点钟天就黑了，三名中国人拎着大包小包踯躅在寒冷街头。2008年金融危机时，白欲立终于找到突破口，和万德隆合作卖9999卢布一台的上网本，实现热卖。
在前俄罗斯&独联体总经理魏江雷记忆中，俄罗斯同样是个噩梦，550美元一晚的三星级酒店，站在门口一抬脚就到了床边，再迈另一只脚就到了窗边。4月份经上海海运抵达圣彼得堡海关的电脑，至8月才取出来，而5月份他们已经开过新品发布会了。魏江雷在圣彼得堡也吃过闭门羹，他冒着大雪坐四小时火车从莫斯科赶到圣彼得堡见经销商，从中午等到下午五点，对方员工告诉他老板忘记和你的约了，已经直接回家，下次你再来吧。陈旭东现任联想集团高级副总裁、中国区总裁，当年负责开拓印度市场，他感叹道，和印度人打交道一定要说清楚几点几分见，有次一个印度人告诉他五分钟后见，结果几天都没有见着他。
魏江雷他们为了说服俄罗斯的分销商和经销商，把所有卖场都走一遍，记下各个品牌的型号、CPU、内存、价格等参数，拜访合作伙伴时侃侃而谈，若他报出的各种价格对方不信，就让对方打电话给卖场问。有位经销商感叹，三星在俄罗斯做了3年，他从来没有见过三星当地的负责人，魏是他见面次数最多的分公司责人。“如果我不了解产品，就不可能说服我的合作伙伴，这也是从杨元庆身上学到的。”魏江雷说。最终，有几家分销商各进了联想2500台货。经过如此几轮战役，加上广告投放，联想在俄罗斯的经销商和分销商数量翻了一番。
联想现在在印度650个城市拥有1200个销售网点，占有印度17%的市场份额，排名第一，而2006年印度没有一家联想销售网点。班加罗尔有印度硅谷之称，联想印度公司便坐落于此。S.P.Road是该市最大的手机电脑集市，相当于中国的中关村。三轮出租车涌如潮水，道上有牛闲庭信步（牛是印度圣物）。这里有家联想加盟店，店主Karthik Adiscehan称该店一个月能卖300台联想电脑，是卡纳塔克邦单店销售冠军。班加罗尔联想直营店，刚上柜五款智能手机，最便宜的A60+售价6499卢比（1元人民币约合8.6卢比），最贵的K860售价28499卢比。印度区总经理Amar Babu说联想智能手机2012年11月份刚在印度推出，3万部手机已售罄。
印度卖的手机价格大概分三个档次：4000—7000卢比、8000—12000卢比、26000—30000卢比。市场占有率第一的是诺基亚。在一家诺基亚专卖店，卖得最好的是两款非智能机，价位分别为1000卢比和3500卢比，店里卖得好的还有8400卢比的HTC、7200卢比的三星智能手机，店里最贵的手机iPhone 5还没有人来买。卖得好的高端手机是三星，低端则是本地品牌Micromix和Karboon。印度有8.5亿人使用手机，其中智能手机约1800万台，联想选择做中端，需要仰赖印度中产阶级兴起，但这也意味着空间巨大，联想向全球发售智能手机，第一站就选在印度、俄罗斯和印尼。
除了应对艰苦环境和有时不靠谱的性格等困难外，民族企业保护主义也是难点。手机中国联盟秘书长王艳辉说:“印度政府不希望外来企业做得很大，海关会扣你的货。”
联想集团在遍布森林的美国北卡罗来纳州罗利市设立总部（和北京并称双总部），与思科、SAS、IBM为邻，除苏州园林拱门风格的内部设计和墙上的孔子画像，办公楼里看不出任何中国特色。联想在美国新增的工厂位于罗利往南60公里，共290名工人。
“美国人喜欢美国制造，这能增加当地就业机会，也利于增加我们的服务器等高利润的业务。”联想集团北美关系型业务副总裁Thomas F.Looney说。这位老人头发雪白，很有激情，来联想已有六七年，曾为IBM工作20多年。他说联想在北美的关系型业务已做到了10亿美元，目标是再增长一倍，增长主要来源于教育机构、公共事业部以及大型政府机关，致胜法宝依然是渠道能力。“我们每天都会把惠普和戴尔的客户从他们手中抢过来，我们有专门团队负责客户中转。整个市场在下降，我们在上涨。”
这家工厂有白色、黑色、棕色的面孔，惟独没有亚洲人的面孔。但墙上贴着中英文写就的联想企业文化告示，提醒你这是一家源自中国的公司在美国的工厂。告示底部，八个汉字特别醒目：说到做到，尽心尽力。
技术创新精神和既有成功伦理，是联想集团面临的最大的文明冲突。要想成为真正受世界尊重的品牌跨国公司，联想必须从渠道驱动公司蜕变为技术驱动公司。吴晓波说：“要做一家全球化的伟大公司，要让技术创新成为核心竞争力。如果联想找不到自己的特丽珑（索尼当初法宝）和液晶技术（三星如今法宝），要做一家全球化的伟大公司，那是扯淡。”
Think用户体验&设计的副总裁大卫·希尔(David Hill)五官深邃，他领着我参观美国总部的ThinkPad陈列室。他手持在007电影里亮相的ThinkPad 701C，像拉手风琴一样一开一合，嘴里念着：“James Bond！”但PC的光荣历史正成逝水，联想的竞争对手已经从惠普、戴尔变成苹果、三星。联想的战略是推出PC+的构想，试图打通四屏一云（PC、智能手机、智能电视机、平板电脑与云计算）。
2012年10月上市的平板笔记本电脑YOGA，就是这种战略的新产品，它融合平板和笔记本电脑的形态，采用触摸屏的Win8系统，在纽约百老汇百思买卖场，YOGA售价999美元，卖场最贵的同类产品是苹果，从900美元—1200美元不等。
2011年初，联想集团高级副总裁刘军负责MIDH集团，主攻智能手机和平板电脑业务。柳传志说：“看到是建立一个专门的组织系统，我就相信这事能做好。”2013年1月，联想集团再次拆分，彼得·霍腾修斯负责针对高端市场的Think业务集团，刘军负责针对主流市场（含智能手机、平板电脑、智能电视等）的Lenovo业务集团。
联想高级副总裁陈旭东说：“高端阵地我们还需要一两年的时间才能攻上去，我们现在是要把2000元以下的市场给巩固好。”2012年第三季度联想智能手机出货量为700万台，全年估计2000万台，在中国市场仅次于三星。刘军的目标是尽快在中国取得第一，“这是我们想要取得全球胜利的根据地”。
2012年，联想为自己原有的4P企业文化增加第五个P：敢为天下先。但联想是一个高度以结果为导向的公司，尤其注重说到做到，创新和高效如何平衡？联想集团高级副总裁、CTO贺志强说：“联想骨子里是一个更讲结果的公司，在鼓励创新上有很大改善空间。任何一家企业都希望创新变成利润。如果你工作5年，没有任何有影响力的成果出来，我不可能说你做得很好。只是说，联想集团研究院容忍失败的度比别的部门更大。”目前，联想研究院主要研究未来三至五年的项目。
要想将智能手机做成公司跨国战略的重头武器，联想需要获取更多专利，2012年联想智能手机大概取得1000多种专利。王艳辉说：“你全球化做得大了，诺基亚等公司就可能找上门来打专利战。”创新工场董事长李开复说，诺基亚和黑莓的公司价值虽然在下降，但它们的专利价值每天都在上升。“专利和地方保护主义都是全球化关键点，这就是我们要在中国有稳固的根据地再往外扩张的缘故，不能把战线拉得太长。”刘军说。
贺志强认为，中国有全球最多的移动互联网用户，这对后端技术必然有很高要求，复杂的应用环境会让工程师应对各种问题，进而催生越来越多的技术创新在中国诞生。同时技术创新需要足够财力支撑，柳传志说：“三星在面板上连续投资若干年，金额在十几亿到几十亿美元。联想还有很长的路要走。”2012年10月12日，联想在上海浦东举办平板笔记本电脑YOGA发布会，杨元庆给了现场一个惊喜，穿着礼服在白色T台上走了几步猫步，而事前他却说自己没有礼服。魏江雷说：“他能自我革新，我们还担心什么呢？”
纽约时报广场上三星、苹果、微软等代表人类商业形象的跨国公司广告林立，一块LED广告屏则24小时滚动播放新华社、苏州城市宣传片、中国工商银行等中国信息。中国形象与资本主义符号混在一起，文明的差距和文明的冲突和谐共存。当中国成为世界第二大经济体后，联想能和华为等公司一道完成彻底蜕变，冲破文明的冲突魔咒，步索尼和三星的光辉足迹，成为真正受世界尊重的跨国公司、成为时代广场上真正受世界尊重的中国形象吗？
贺志强说：“联想有一个巨大的本土市场，应该谢天谢地，感谢中国人民孕育了这么一个公司。我们已经证明了在全球竞争中有一定能力，联想一定能走得很远。”柳传志说：“我希望有一天，在国外街头随机拍拍行人的肩膀，十个里有三五个知道联想。三星做到了，我们还没有做到。”